贺平总经理在丹江口工程开工建设四十八周年纪念大会上的报告

一.　第一次创业建成了五利俱全的丹江口水利枢纽

　　汉江是长江最大的支流，它发源于秦岭南麓，汇入长江，全长1577公里，流域面积近15.9万平方公里。

　　在历史的长河里，汉江在哺育两岸人民的同时，也给他们带来深重的灾难，至建国前夕，已到了“三年两溃”、“十年九灾”的严重地步。1935年的汉江特大洪水，使老河口以下的16个县（市）一片汪洋，8万人葬身鱼腹，损失惨重。从1822～1955年的134年间，汉江干流发生溃决的有73年，决口130处，平均约两年溃口一次。

　　1958年3月，中央政治局成都会议正式确定兴建丹江口水利枢纽工程。开发治理汉江的梦想终于变成了现实，汉江真正开始了由水患向水利的根本性转变。

　　1958年9月1日，丹江口水利枢纽正式工破土动工，来自湖北、河南、安徽等省的10万建设大军浩浩荡荡云集丹江口，参加工程大会战。

　　工程建设之初，处处是荒山秃岭，遍地荆棘丛生。正处于三年自然灾害时期的１０万建设大军，住的是油毡草棚，吃的是腌菜杂粮，依靠两个肩膀，一条扁担，两个箩筐，采取土法上马、以土为主、土洋并举的办法，展开了征服汉江的伟大壮举。

　　丹江水利枢纽建设先后经历了“大跃进”、三年自然灾害、“十年动乱”时期，困难重重，工程建设几度停工，但是，在毛泽东、周恩来、李先念、董必武、王任重等老一代领导人的关怀和指导下，在张体学等老领导的支持和垂范下，广大建设者们发扬“自力更生，艰苦创业、顾全大局、勇于开拓”的丹江口人精神，克服重重困难，历尽千辛万苦，终于圆满完成各项施工任务：1967年11月，丹江口大坝开始下闸蓄水；1968年10月，丹江口电厂第一台机组正式投产发电；1970年7月，丹江口大坝全线达到设计高程162米；197３年9月，丹江口电厂6台机组全部投入发电；１９７４年，陶岔渠首建成。至此，丹江水利枢纽初期工程全面竣工。周总理生前曾赞誉它是全国唯一“五利俱全”的水利工程。

　　丹江口水利枢纽工程的建成，以其防洪、 发电、灌溉、航运和水产养殖，带来了鄂豫两省农业丰收、工业发展和经济繁荣，发挥了巨大的经济效益和社会效益。

    丹江口水利枢纽初期工程的建成，不仅为南水北调中线水源工程奠定了基础，而且为长江三峡工程建设锻炼了队伍。经过十余年的建设，一支以民工为主，只有几百名技术工人的施工队伍锻炼成为一支高度现代化、机械化的施工力量，这支队伍在建成丹江口、黄龙滩水电站工程之后，又成为葛洲坝、万安、隔河岩等水利工程的主要施工力量，在举世闻名的长江三峡水利枢纽建设工地，就有来自丹江口工程的水利建设大军。

    二.　第二次创业  走出了一条“建管结合、全面发展”的水利企业发展之路

　　上世纪70年代初，为充分利用富裕的电力资源，解决枢纽工程由建设转向管理后部分职工的工作出路及家属子女的就业问题，在省长张体学的提议下，投资500万元建起了第一座冶炼企业——年产2000吨电解铝的丹江铝厂，随后相继建设了铁合金厂、电石厂、碳化硅厂、轧钢厂等一批多种经营企业，形成初步的经营规模，并逐步完善了医疗、教育、绿化、后勤系统，走出了“一业为主、多种经营、建管结合、全面发展”的水利企业发展之路，受到了水利电力部的充分肯定，并被作为多种经营的典型向全国推广。

    1989年，管理局制定了“优化水电、外向横联、积极开拓、形成集团”的企业发展目标和“立足主体、发展两翼、服务社会、追求效益”的具体方针，提出以丹江口为基地，以坝水电为基础，在管好坝、用好水、发好电的基础上充分利用水电、技术、人力、管理等方面的经验及优势，不断优化内部产业结构，理顺纵横关系，打破自我封闭的模式，广泛开展跨行业、跨地区的横向经济联合，加速企业的发展，努力形成企业集团，最终走出丹江口。管理局的多种经营事业由此稳中有升，以铝业为龙头的产业结构逐步形成。到“八五”末期，依托水电基础，工业企业不断壮大，其产生的经济效益已能与电力企业平分秋色，电力企业与工业企业互相依存的共生构架由此形成。1997年底，铝冶炼、铁合金、碳化硅、电石等多种产业销售收入已达到4.6亿元，占集团公司销售收入的51%，容纳就业4800人。在巩固水电主体的同时，多种经营的发展壮大了经济实力，积累了经营管理经验，为进一步发展打下了坚实的基础。

    三. 第三次创业  形成了跨地区、跨行业、 跨所有制的大型企业集团

　　1994年，丹江口水利枢纽管理局被国务院确定为全国百户现代企业制度试点企业之一。1996年10月18日，依照现代企业制度建立的汉江水利水电（集团）有限责任公司挂牌成立，同时组建了以汉江集团公司为核心的汉江集团，这是企业发展史上新的里程碑。2000年，根据国家政企分离政策，汉江集团公司与水利部脱勾，隶属长江委管理。

　　新的历史时期，市场竞争日趋激烈，这一切给改革发展中的汉江集团提出了严峻的挑战。在上级的正确领导下，汉江集团上下一心，牢牢抓住经济建设不放松，不失时机地推进体制改革、调整产业结构、规范母子公司管理、实施资本运营、提升管理水平和人才素质，迎来汉江集团第三次跨越式快速发展。

　　1.全面实施转机建制，建立母子公司体制，实现了由工厂制向公司制的历史转变

　　建立和完善新型的以资本和资产为纽带的母子公司运行管理体制，构筑起以4家分公司为核心层、6家全资子公司为紧密层、10家控股公司和4家参股公司为松散层的企业集团体系。作为母公司的集团公司致力于集团发展规划、投融资、人力资源开发等重大决策，以出资额为限承担有限责任，并作为出资人依法享有资产受益、重大决策和选择管理者等权利；而子公司即各成员单位则转变为依法自主经营、自负盈亏的独立经济实体，依法承担民事责任，保证资产的保值增值和对出资人的投资回报。这样，既充分发挥了集团各成员的优势，同时又实现了集团整体的协同效应，确保了集团公司“独立核算、统一纳税、集中收益、按绩分配”运行模式的落实，为集团的发展和扩张奠定了体制基础。

　　2.加强内部管理,建立起以授权管理为核心的企业组织管理体制，实现了管理水平的全面提升

　　创新制度，科学管理，建立起与市场相适应的灵活有效的管理机制，实现了企业管理从原有的重生产、轻产品、技术开发和市场营销的“橄榄型”，向适应市场的重产品、技术开发和市场营销的“哑铃型”的转变。在水库运行管理上，根据水库水情，与华中电网及时沟通，实施科学调度、均衡发供电，保证了集团经济效益的最大化。集团管理运作制度化、规范化：建立了责权利明确的绩效考核体系，董事会与总经理、总经理与所属成员单位层层签订年度目标责任书；实行季度经济活动分析例会制度，确保全年经济责任目标实现；执行全面预算管理和目标责任制，健全激励和约束机制；认真执行企业会计制度，着力提高资产质量；建立财务信息管理系统，以系统化的电子平台保证财务信息的及时传递、共享和集中管理；加强财务、审计、和效能监察，落实安全生产责任制，继续强化成本管理，建立起ISO9000～2000质量管理体系，加速提升办公信息化管理水平，加大企业管理队伍培训力度，带动了企业各项工作的创新和升级。

　　3.科学决策，有进有退，企业资产不断扩张，实力不断增强

　　按照“发展壮大一批，放开搞活一批、有序退出一批”的思路，以市场为导向，积极调整产业产品结构，加快汉江集团工业企业的再造与升级；抢抓发展机遇，实施资本扩张，形成了一批新的经济增长点。

　　水电基础进一步巩固。建成了2×2万自备防汛电厂；持续多年的机组增容改造，使丹江口电厂跨入了百万千瓦电站的行列；增资5000万元，以63.8%的比例成功控股王甫洲水力发电公司。汉江集团的水电装机容量从90万千瓦跃升到114.9万千瓦时，年均发电量从原设计的38.3亿千瓦时增至45亿千瓦时。

　　产业产品结构调整取得显著成效。引进德国先进的铝冶炼设备和技术，进行铝业三期、四期技改，形成了具有全国领先技术年产电解铝10.5万吨的规模，达到了国家政策要求的电解铝生产基本规模要求，既避免了因规模不足而被淘汰的政策风险，又提升了集团的资产规模和经济实力；综合实业公司、铁合金公司根据市场走向，或增容改造，或转产电石；新建了1万吨大结晶碳化硅工程；按照国家产业政策要求，关闭了2.3万吨自焙槽电解铝产能、4台1800千伏安铁合金电炉；对国有机制缺乏竞争力的行业则采取租赁、承包和民营化的办法，有序退出。

　　在立足丹江口的同时,集团公司择优选择投资环境，以坚实有力的步伐走出丹江口。以相对或绝对控股的形式，在山西祁县、山东茌平分别建成了一期、二期碳素工程，汉江集团控制的碳素年产能达到27.4万吨，跃居全国专业生产厂家的首位；浙江衢州3万吨干法氟化铝项目已进入试生产，这将是目前国内最大的干法氟化铝生产基地；引进国际先进技术和设备，一期投资7.4亿元建设的江苏昆山2万吨高精度铝板带箔项目，将在明年试生产；宜城氧化铝、新疆伊河矿业项目也在积极有序的开发和建设中。

　　4.三项制度改革不断深化，先后完成了医疗、养老、住房改革，建立起完备的企业改革保障体系

　　集团公司于2000年率先对司直机关进行机构改革，将管理部门从23个减至9个，中层管理人员职数由原来的59人减至26人，所属各单位也相继进行改革和精简，不同程度地提高了工作效率。干部人事方面，集团公司扩大选人用人视野，通过公开选拔、双推双考等多种形式，将一批德才兼备、群众公认的优秀人才选拔到领导岗位，推动了管理团队的专业化、知识化和年轻化。在劳动用工方面，彻底取消了原有的职工子女统包统分制度，建立起竞争上岗、择优录用的用工机制，所属单位自主决定劳动用工，集团内部劳动力市场初步形成,为下岗职工、富余人员交流互动提供了平台。在分配制度改革方面，建立职工基本生活保障工资，拉开分配档次、合理设置工资结构、工资随企业的效益上下浮动，企业经营管理者年薪制试点工作已经展开。

　　社保方面，集团公司于2002年完成了医疗保险制度改革，参保率达100%，并为职工办理了补充养老保险、补充医疗保险和大病救助机制；集团离退休人员养老金社会化发放，实现了行业统筹向社会统筹的顺利过渡；结束了住房实物分配，实现了住房供应商品化、住房分配货币化，启动了物业管理、小区规划和房地产交易并见到了成效；建立起困难职工援助中心，救助特困职工子女上大学，发放职工困难救助金；送温暖活动经常化、制度化，并建立档案、动态管理；拨专款为特困户建造了50套廉价低租住房，制定实施了面向暂售房困难职工的定向出售经济适用房制度（一期建设5000平方米，目前已基本销售完毕）；广开就业门路，多渠道、多形式地解决下岗职工再就业，先后提供3000余人次的再就业岗位。  

　　5.党建工作在继承中创新、在改进中加强,集团公司精神文明建设成果喜人

　　集团公司各级党组织以邓小平理论和三个代表思想为指导，深入开展党的十五大、十六大精神和邓小平理论的学习，认真扎实地开展了“三讲”教育、保持共产党先进性教育和“回头看活动”，以思想的解放推动观念的转变，全面推进党的思想、组织和作风建设，不断增强党组织的创造力、凝聚力和战斗，为集团公司的快速、健康发展提供了强有力的政治动力和组织保证。2005年，汉江集团公司召开了第一次党代会，选举产生了新一届党委领导班子，进一步坚定了广大干部和党员群众为推进集团公司各项工作再上新台阶而奋斗的信心和决心。

　　集团公司精神文明建设常抓不懈，成果喜人。1997～2004年连续四届被命名为水利部文明单位。1999～2004年连续三届被命名为湖北省文明单位，2001年获“全国五一劳动奖状”，2003年获“全国质量效益型先进企业特别奖”、“2005年度全国质量管理小组活动优秀企业”和“全国绿化工作先进单位”、“全国群众体育工作先进单位”等多项荣誉称号。2005年进入“全国精神文明建设先进单位”行列。

　　回首过去，心潮难平。1958年，丹江口的第一代建设者聚集丹江口，自力更生、艰苦奋斗，以15年的时间全面建成丹江口初期工程，为汉江集团（丹江口管理局）的发展和南水北调中线水源工程的建设奠定了基础；从1973年到今天，汉江集团从最初的一个有5000余名职工、单纯的水利工程管理单位，发展成为资产总额超过53亿元、年销售收入超过34亿元、职工总数达13000余名的大型企业集团，涵盖发供电、电力设备安装检修、工程施工、工程招标代理、工程监理、化工、冶炼、外贸、房地产与物业管理、旅游服务等行业。走过48年的风雨历程，我们历经三次创业，实现三次跨越，走出了一条“以水电为基础，以铝业为龙头，沿产业链向外稳健扩张”的道路，实现了资产结构、组织结构、人员结构的优化升级，实现了在有进有退中跨越式的发展，成为一个充满生机和扩张活力的跨地区、跨行业、跨所有制的大型企业集团。

　　从有经营收入的1968年算起，从丹江口水利枢纽管理局到汉江集团公司，累计实现销售收入181亿元，实现利润及上缴税费50亿元；从丹江口水利枢纽成立到2005年，实现了连续33年盈利，资产总额由1986年的7.9亿元增长到2005年的53.36亿元；销售收入由1986年的1.36亿元增长到2005年的34.06亿元；而实现转机建制、按现代企业制度运作的2001～2005年，更是集团经济效益大幅增长的５年，销售收入、利润、税金分别由2000年的16.46亿元、0.84亿元、1.77亿元增长到了2005年的34.06亿元、2.38亿元、3.93亿元，资产总额、所有者权益分别由35.1亿元、17.35亿元增长到了53.36亿元、18.59亿元，实现了销售收入、利润和税金翻一番的目标。职工平均收入由2000年的1.13万元增加到2005年的2.3万元，年均增长率为15.7％，实现了与企业效益的同步增长。

   四. 坚定信心　团结奋斗　再创汉江集团新辉煌

　　展望未来，汉江集团的前景是光明的。我们要在老一代丹江口人和集团公司（管理局）历代同志们奋斗的基础上，坚定信心，团结奋斗，把企业做大做强，把汉江集团的事情做好。在十一五及未来几年里，我们将坚持优先发展水电，优化发展铝业，实施资本稳健扩张，将水电产业做大做实，铝产业做精做强。坚持推进产业多元化和产权多元化，积极吸收利用其他企业的资本和管理优势，不断创新机制、加强管理、提高效率，保持集团健康、稳步、可持续发展。

　　1.水电产业——优先发展水电，做大做强水电产业，再造一个丹江口

　　我们的目标是：利用集团公司在人才、技术、市场、资信等方面的优势，以项目为载体，迅速扩充资源，加强汉江上下游水电开发力度，实现流域的梯级滚动开发，增加电力供应额度，强化电力资源控制能力。

　　规划在未来5～8年内，投资93亿元，以“流域梯级开发，提升整体效益”为目标，积极、有序地开发汉江上游孤山、夹河、潘口、龙背湾、小漩等5个水电站（总装机容量120万千瓦），使集团控股装机容量超过200万千瓦。目前，集团公司已取得潘口、龙背湾、小漩三个电站的开发权。计划先期开工建设潘口电站、小漩电站，争取在2010年以前投产，龙背湾电站争取在2008年开工建设。另外两个项目——孤山项目、夹河项目正在争取之中。

　　同时，大力发展水电延伸产业。利用集团公司拥有的水利水电施工总承包一级资质、甲级水利工程建设监理资质等无形资产，通过合资、合作等方式，发展水利水电相关产业，如水利工程施工、电厂检修运行技术服务、招标监理咨询服务等。

　　2.铝产业——优化发展铝业，力争形成10万吨以上高附加值铝深加工产品生产能力。

　　对现有铝产业链上游的碳素、氧化铝、氟化铝、电解铝、铝熔铸、铝板带箔企业，进行资源、技术、人才、管理的优化，发挥最大协同效能，打通氧化铝——电解铝——铝加工的产业链，实现产品扩展和纵向一体化经营，使集团铝业的竞争力得到加强，为集团创造最大效益。

　　氧化铝：针对宜城、钟祥等地低品位铝土矿资源丰富的特点，积极在当地开发氧化铝项目，进行低成本扩张，并通过协作，扩大铝土矿资源的占有率，实现对上游资源的部分控制，增强抵御市场风险的能力。宜城氧化铝项目目前进展正常，回转窑已于８月３０日点火，预计很快投产。

　　电解铝：目前，我国铝工业发展形势日新月异，产能急剧扩张，国家也在通过政策、金融等多种宏观调控手段，限制新建电解铝厂。我们有两条道路：一是通过资本运营方式，实现企业扩张。二是发展高纯铝，提高附加值，优化产业链。相对于传统的初级加工铝锭而言，高纯铝的生产有着较高的产品附加值及利润空间。（目前我国高纯铝年产量不足10万吨，产品供不应求。国内每年高纯铝的缺口在十几万吨左右。国内其他铝厂也已开始考虑投产，并与相关科研机构展开了合作。相信随着国内生产工艺的发展，产品质量的提高，高纯铝将是铝工业发展的新方向。）

　　铝加工：优化产业链，向铝工业产业链下游延伸。昆山铝业（高精度铝箔2万吨项目）引进德国先进技术和设备，计划于2007年试生产。在昆山铝业一期项目投产稳定运营之后，集团将考虑逐步扩大项目规模和产品范围，延长产业链条，提高附加值，增强公司抵御风险的能力和整体竞争力。

　　氟化铝：浙江氟化学项目已经投产，中间产品氢氟酸已经试生产成功。全部投产后，将形成年产无水氢氟酸2.1万吨、氟化铝3万吨的能力。

　　3.供水产业

　　南水北调中线水源工程完工后，新增供水功能与丹江口水利枢纽现有功能一体化管理，在确保完成供水任务的基础上，加强管理，精心调度，努力提高供水经济效益。

　　4.其他产业——整合资源，优化结构，倡导发展高附加值耗能产业。

　　对铁合金、电石、碳化硅等高耗能产业进行产业结构调整和优化，加强产业技术升级，与上下游关联企业优势互补，开创相关多元化联合经营的新局面。适时发展知识密集性和劳动力密集性的高附加值耗能产业，使电力价值得到相对转移和有效升值。通过不断调整产业结构，对高耗能企业进行产业升级，培育新的经济增长点。

　　目前，集团公司全额投资的金家湾工程，正在紧张有序地进展之中。该项目采用国内目前最大的炉型，是电石行业的巨无霸。

　　另外，集团公司在与新疆伊犁州政府多次接洽中，逐渐认识到新疆是一片投资的热土，我们初步构想，在１０年内，在当地发展30万吨电石、60万吨尿素、150万千瓦火电装机和50万吨电解铝，配套年产600万吨煤炭开采项目，规划总投资150亿元、年产值160亿元，形成一个相对完整的产业链。当然，由哪个投资主体、采取什么样的投资方式，下一步要研究。我们鼓励更多的民间投资参与进来，合作开发，争取多赢！

    综上所述，到十一五末，集团将形成供水、发电、铝业三大支柱产业。届时，集团总资产将突破200亿元，销售收入将突破75亿元，集团经济规模和实力将大大增强，展现在我们面前的，将是一个新的汉江集团、一个充满希望的汉江集团。

    5.　48年创业历程的体会

　　1.解放思想，转变观念,求真务实。思想是行动的先导，思想不解放，观念不更新，我们的行动就会落后于时代。从丹江口工程开工建设到七、八十年代走出的建管结合、全面发展之路，到新世纪汉江集团的跨越式发展，就是一个不断解放思想、更新观念的过程，就是一个不断克服“左”的影响、克服形式主义，不断求真求实的过程；我们要继续坚持实事求是、求真务实，研究新情况，解决新问题，探索新思路，求得新的突破和新的发展，把汉江集团的事业推向前进。

　　2.落实发展是第一要务，坚持以经济建设为中心不动摇。近几年来，汉江集团正是通过“三个坚持”，即坚持效益优先的原则，办企业、上项目，看其能不能赚钱、能不能产生经济效益；坚持择优选择投资环境，哪里的投资环境好、资源丰富、盈利前景广阔，我们就把企业办到哪里；坚持产权多元化的思想，控股、参股、出售、租赁、股份制改造都可以，只要有利于企业效益和职工收入的提高。我们抓住了第一要务并且落到了实处，扩张了资本，走出了丹江口，为下一步深化改革创造了有利的条件。现在，市场经济进入全球化时代，竞争更加激烈，汉江集团的发展也进入了关键时期，更需要我们牢牢抓住发展要务，抓住发展机遇，一心一意谋发展。

　　3.以科学的发展观为指导，建设和谐、可持续发展的现代企业集团。我们要按照集团公司的发展战略，统筹兼顾，继续处理好改革、发展和稳定的关系，实现速度与规模、质量与效益、外延式扩张与内涵式提升的有机统一，促进物质文明、精神文明的协调发展，坚持走生产发展、生活提高、生态良好的和谐发展之路，为集团企业的生存赢得更大的发展空间。

　　4.不断加强和完善管理，提高企业经济效益。多年来，我们积极加强财务、计划、安全生产等各方面的管理，通过有计划有步骤的培训和考察，着力提升队伍素质，进行一系列的制度创新，实现了集团管理队伍和管理水平的提升，收到了可喜的成效。实践表明，抓管理、强内功，是一个永恒的主题，加强管理没有止境，加强管理能够出效益。

　　5.深化改革，不断推进以市场为取向的各项改革。我们要继续以改革促发展，以发展保稳定。从集团的发展史上可以看出，改革力度加大的时期，就是汉江集团快速发展的时期，也是职工群众收入水平和生活水平明显提高的时期。汉江集团是湖北省进行股份制改造的50家企业之一，我们要按照省委的部署，积极探索，推进主辅分离、辅业改制工作；进一步完善公司法人治理结构，规范母子公司运行体制；进一步深化三项制度改革，不断增强企业的应变能力、盈利能力和抗风险能力。

　　6.加强企业文化建设，提高企业的综合实力和核心竞争力。48年的建设和发展中，每一次的跨越和发展，都离不开丹江口人精神的继承和发扬，而每一次的跨越和发展，都有着对丹江口创业者的精神丰富和升华。正是在这种继承创新和发扬光大的过程中，汉江集团形成了深厚的企业文化积淀，我们要认真地提炼和扬弃，建立起具有时代精神和自身特色的企业文化，从而增强企业的凝聚力，激发全体职工的创造力，为汉江集团发展和腾飞提供强劲的精神动力。

    7.改善外部环境，为企业改革与发展创造有利条件。48年的发展历程中，我们积极争取上级的支持，并与华中电网、湖北省电力公司、周边三县市以及其他友邻单位建立了友好的合作关系，为企业的发展创造了较好的外部环境。在今后的发展中，我们要进一步加强沟通和理解，建立更为紧密的团结、合作、共赢的关系，为集团的发展创造更为有利的条件和环境。

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